L’ordre comme vecteur

Depuis la fin des Trente Glorieuses, nous avons produit deux générations de salariés, incités à toujours plus de productivité face aux crises. Et pour accompagner leurs efforts, on a voulu modéliser et standardiser toute action, en rédigeant les processus comme des évangiles. La rationalisation est devenue le leitmotiv et on a sans cesse créé de nouveaux concepts rituels : Lean, services partagés, massification, ERP, externalisation…

Nous héritons donc de cinquante années de « mise en ordre ». L’ordre a été la préoccupation clé du management pour garantir la valeur en évitant la dispersion et la disparité. L’ordre rassure, parce qu’il promet la régularité et la fiabilité, et parce que toute chaîne d’actions produit ainsi un résultat prévisible pour autant qu’on y introduise les mêmes ingrédients.

Au bout de ce chemin, le nouvel éden est devenu la Conformité. Elle est chérie comme un aboutissement et une perfection ultime. Elle est vénérée à travers des certifications toujours plus nombreuses, qui sont plastronnées comme des boucliers ou des avantages compétitifs chèrement acquis ; sans que leur retour sur investissement ne soit d’ailleurs autant challengé que d’autres dépenses moins coûteuses.

De la conformité au conformisme

Les dirigeants ont pensé que ces pratiques sécuriseraient l’entreprise. Ils ont donc imposé les processus de manière de plus en plus stricte et de plus en plus globale, en compartimentant les responsabilités de chaque entité et de chaque personne, et en limitant les niveaux d’autorisation pour se prémunir des risques. Ils ont ainsi figé les rôles et les prérogatives de chaque fonction : la R&D innove, la production fabrique, le marketing promeut, le commerce vend… etc.

Cela a pu pousser chacun à n’exécuter ses tâches et à n’assurer son rôle que comme un rouage élémentaire non décisif, en simple engagement de moyens dans la construction du résultat collectif. Surtout quand la valorisation et la promotion des individus dépendent plus du respect de la partition, que des initiatives qu’ils pourraient prendre sans l’instruction du chef d’orchestre. On a mieux récompensé la contribution normée et pacifique au collectif que l’exploit individuel qui peut parfois créer quelques dissonances.

Malheureusement, ce modèle est maintenant à bout de souffle. Dans ce substrat, des concepts comme l’agilité, l’innovation disruptive, la proactivité, le sens de l’initiative ou le travail collaboratif peinent à prendre racine. Et pourtant, il faut insuffler ces nouveaux élans pour répondre aux mutations fortes de l’environnement. Mais le discours est inaudible.

À force d’appeler les collaborateurs à plus de conformité, beaucoup sont devenus conformistes. On ne peut espérer qu’ils proposent des approches alternatives lorsque tout les enjoint à l’application stricte des processus. Il est vain de stimuler la créativité alors que par ailleurs on ne valorise que le respect du dogme.

Tous entrepreneurs

L’urgence est donc une révolution culturelle. Il faut démultiplier l’innovation et le comportement entrepreneurial au cœur des organisations. Il faut encourager l’initiative des collaborateurs, et créer la rupture dans les pratiques managériales, pour stimuler l’imagination et accueillir les propositions.

La priorité ne doit plus seulement être d’assurer l’ordre dans le monde présent, mais de garantir la survie dans un avenir incertain. L’horizon n’est plus seulement le court terme. Il doit intégrer le long terme, fut-il difficilement imaginé. Pour cela, les organisations doivent libérer les esprits, sur la base d’objectifs engageants et multiannuels qui préparent le futur.

L’audace est donc de ne pas sacrifier la croissance de demain au profit d’aujourd’hui. L’audace est d’accueillir le désordre et les perturbations, comme des opportunités pour faire jaillir des idées porteuses de croissance. L’audace est d’oser la confiance.

Par conséquent, au sein de cette nouvelle culture, la compétitivité ne doit plus être seulement cuisinée à partir de l’efficacité, mais aussi sur la base de la nouveauté, que l’on doit récolter partout. Chaque composant de l’organisation doit transpirer une sueur d’innovation qui atteste de sa vraie valeur.

Pour cela, le message communiqué aux collaborateurs ne doit plus être centré sur leur fière appartenance au passé glorieux de l’entreprise. Ce n’est pas eux qui appartiennent à l’entreprise et à son histoire. C’est l’entreprise et son futur qui leur appartiennent. La mission de chacun doit donc être d’attaquer de nouveaux territoires, et pas seulement défendre les anciennes positions. Il devient alors crucial de remplacer le « tous employés solidaires » par le « tous entrepreneurs audacieux ».

Marie Curie ! Prix Nobel de Physique en 1903 ! Puis Prix Nobel de Chimie en 1911. La première personne à être doublement couronnée. Quelle belle icône. Au point d’en décorer le nouveau billet de 500 Francs en 1994, détrônant ainsi le vieux Pascal.

Mais surtout, quel modèle pour les femmes dans la communauté des grands scientifiques. Et pourtant… Sur les 575 personnes ayant reçu un Prix Nobel en médecine, chimie ou physique, il n’y a que 16 femmes¹. Moins de 3% des Prix Nobel en Sciences.

Aujourd’hui, sur ces matières, les « chercheuses » représentent en Europe entre 25 et 40 % des effectifs². Et l’enseignement supérieur produit chaque année des bataillons de scientifiques, avec une répartition relativement équilibrée entre hommes et femmes. Les femmes représentent par exemple 38% des doctorants en sciences dans l’hexagone.

Donc les choses changent. Les femmes prennent leur place dans la Science.
Mais pas à tous les niveaux. Il reste un compartiment de jeu où les femmes peinent à crever le plafond : le management de ces disciplines. Gagner ses galons de grande Scientifique ou bien de grande Dirigeante est un challenge acceptable. Mais parvenir à une fonction de Dirigeante Scientifique est encore un exploit. « L’un ou l’autre » d’accord ! Mais « l’un et l’autre » reste moins comestible. Le graphique ci-dessous l’illustre très bien³, dans un domaine pourtant très prisé par les femmes.

1. source « L’Oréal-Unesco for Women in science », 2015
2. France = 25,6 %, Suisse = 32,4 %, UK = 37,8 %… (source Fact sheet UNESCO n° 3, novembre 2015).
3. source AWIS – fact sheet 2014

A quoi peut servir un philosophe dans nos entreprises en ce XXI^ème siècle ?

La philosophie n’est-elle pas trop conceptuelle et incertaine pour éclairer les managers dans l’action ?

L’exigence de pragmatisme et d’efficacité n’est-elle pas la seule vertu qui vaille pour tout manager ?

La philosophe ne s’épuise-t-il pas dans une vaine quête de vérité dont la rentabilité n’a que faire ?

N’est-il pas désuet de brandir des réflexions philosophiques embourbées dans des siècles de doctes pensées dépassées ?

Et n’est-il pas encore plus vain de les mélanger, les assembler ou les découper pour en produire d’autres toutes aussi discutables et absconses ?

Je me suis posé de telles questions en démarrant l’écriture de ce livre où un philosophe rôde. Sans y avoir répondu. Et puis, en compulsant un stock de revues que j’avais délaissées, je suis tombé récemment sur un superbe éditorial de André Comte-Sponville dans un numéro de Challenges (n° 453, page70).

En deux tout petits paragraphes, avec des mots simples et précis, il pose un diagnostic limpide. Là, j’ai compris la valeur ajoutée du philosophe pour l’entreprise. Son texte est ciselé comme un diamant de vérité. Cela paraît évident après lecture. On pourrait penser qu’une telle lumière va indubitablement éclairer nos décideurs. Mais la caverne est profonde et ces rayons de lumière peinent à pénétrer les profondeurs…

Sauf si on sait la réfléchir par les femmes qui portent l’humain comme une valeur première. En cette journée de la femme, c’est ce qu’on doit espérer. « Un chef d’entreprise ne travaille pas d’abord sur des objets mais sur des sujets »

… Mais à l’inverse, c’est aussi la raison pour laquelle, Mesdames, vous ne valorisez pas toujours vos capacités lors de la distribution des postes de haut niveau. Les femmes doutent, donc elles hésitent, elles tolèrent, elles acceptent. Leur souci d’harmonie et leur aversion pour le conflit les laissent souvent en second plan. Pendant que les hommes, eux, doutent moins. Génétiquement et depuis Cro-Magnon, la Force est le creuset essentiel de leur existence. La Force est leur grammaire fondamentale. Elle se décline juste avec des vocabulaires plus ou moins sophistiqués au cours des âges : fort au combat, fort en richesses, fort en titres de noblesse, fort en pouvoir, fort en gueule, fort en QI…etc. Le « sois un homme mon fils » est chevillé au corps de génération en génération, et nous encourage inexorablement à consolider et exprimer cette Force.

Le 23 juillet 2014, la loi pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes, soutenue par Najat Vallaud-Belkacem, a été définitivement adoptée par le Sénat et l’Assemblée nationale. Elle confirmait la loi Copé-Zimmermann de 2011.

Cette dernière imposait une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance. Elle exigeait qu’à partir du 1er janvier 2017, les conseils des grandes sociétés soient composés a minima de 40 % de femmes. Cette loi étant applicable à toutes les sociétés cotées en bourse ou celles non cotées de plus de 250 salariés et ayant un CA d’au moins 50 millions d’euros.

Entre 2010 et 2013, la part des femmes dans les conseils d’administration a plus que doublé en France. Elle triplera d’ici 2017. Bien plus que dans les autres pays comme le montre le graphique ci dessous.

Un vrai changement. Et un changement très rapide par la contrainte.

Faire force de loi pour forcer la voie …

Les frontières du politiquement correct dans la relation professionnelle Hommes/Femmes sont assez variables selon les cultures, les métiers et les pays. En France, les incidents sont limités parce que le cadre reste peu formel. Outre-Atlantique, les codes sont considérablement plus stricts.

Ne pas respecter une distance bienséante avec ses collaboratrices/collaborateurs ou collègues de travail est particulièrement dangereux aux Etats-Unis. Les procès pour harcèlement se déclenchent promptement dans ce pays qui tient le record de Lawyers au km2.

On raconte que N. Sarkozy en avait alerté DSK au moment de son départ pour le FMI. Ce dernier en a probablement tenu compte. Trop modérément…

Un article de l’EXPRESS synthétise assez bien les principaux interdits à ne pas transgresser chez l’oncle Sam :

1. Faire des allusions maladroites ou ambigües
2. Se retrouver isolé avec une personne de l’autre sexe (bureau, ascenseur..)
3. Parler avec son corps
4. Regarder une personne de l’autre sexe de manière trop appuyée
5. Se parfumer violemment
6. Masculiniser son langage dans ses écrits et à l’oral

Entre ces dogmes puritains et notre comportement latin, il y a un océan.

Lire l’article complet ici

Voici la conclusion d’un livre publié en 1868, il y a cent quarante huit ans, par un certain Alfred Assollant. Son livre s’intitulait « le droit des femmes ». Il avait prévu que l’évolution serait lente… Sacré Alfred !

Pour consulter le livre, cliquez ici.

Voici deux graphiques issus d’un document de février 2007, publié par l’OFCE (Office Français des Conjonctures Economiques) et réalisé par Hélène Périvier. Ils sont très démonstratifs du changement drastique de l’équilibre des populations hommes/femmes dans le milieu professionnel en quarante ans (de 1960 à 2000). Avec une stabilisation apparente après 2000.

Le changement culturel se fait également. Plus lentement et avec un peu de retard…

Le train arrive maintenant à la Grande Arche. Le quai grouille de voyageurs qui circulent dans plusieurs directions, se croisant entre files compactes. Comme ces colonnes de fourmis disciplinées qui transportent machinalement leur butin au fond de la fourmilière. Il faut se faufiler sans prendre de coups, et réussir à forcer des passages dans la masse humaine. Pas facile avec mes cinquante kilos, face à ces grands bourrus frisant le quintal, qui m’accordent peu de considération depuis leurs presque deux mètres. Ils sont comme des tankers au milieu de frêles chaloupes, suivant leur route sans égard pour les miniatures. Les règles de galanterie n’ont pas de place dans leur code de navigation.